Die Welt hat sich durch die Covid-19-Pandemie extrem verändert. Nicht nur, dass die vielen Lockdowns für einen massiven Einbruch der wirtschaftlichen Tätigkeiten sorgten. Auch das Orderverhalten der Unternehmen sowie das Konsumverhalten der Endverbraucher haben sich durch die Pandemie maßgeblich verändert.
Von dieser sogenannten »Nach-Corona-Welt« ist auch Krones betroffen und wird deshalb seine Strategie für die kommenden Jahre an die neuen Gegebenheiten anpassen. Hierfür hat das Unternehmen zwei Kernaufgaben zu bewältigen. Zunächst muss Krones die aktuell noch schwierige wirtschaftliche Situation bestmöglich meistern. Damit sichern wir unsere Zukunft. Parallel hierzu werden wir nach vorne denken, um für die bevorstehende Erholung unserer Märkte gewappnet zu sein. Mit Innovationen und Investitionen in Wachstum schaffen wir die Basis für eine erfolgreiche Zukunft.
Eines der wichtigsten Ergebnisse unserer im Herbst 2020 durchgeführte Kundenbefragung durch die Vorstandsmitglieder war: Nach einer Phase der Investitionszurückhaltung wird die Getränke- und Lebensmittelbranche wieder auf Wachstumskurs schwenken. Mittel- und langfristig sprechen viele Megatrends für ein nachhaltiges Wachstum des Abfüll- und Verpackungsmarktes. Die Weltbevölkerung wird weiter zulegen, die Mittelschicht in den aufstrebenden Ländern wachsen sowie der Zuzug in die Städte (Urbanisierung) voranschreiten.
Kostensenkungsmaßnahmen wirken – und müssen weiter umgesetzt werden
Doch zunächst gilt es, die coronabedingte Nachfrageschwäche durch geeignete Maßnahmen abzufedern. Die Kunden gaben uns klar zu verstehen, dass ihre -Investitionen in den Jahren 2021 und 2022 noch nicht das Niveau von 2019 erreichen werden. Daher passen wir die Kapazitäten dem kurz- und mittelfristig niedrigeren -Geschäftsvolumen an.
Der im Herbst 2020 beschlossene Stellenabbau ist nur eine von vielen notwendigen Maßnahmen. Positiv ist, dass die im Vorjahr an dieser Stelle erläuterten Kostensenkungsmaßnahmen greifen. Diese werden wir weiter umsetzen. Hierzu zählen Strukturen und Abläufe zu vereinfachen, Produktionskosten zu optimieren, Materialkosten zu senken sowie unser Produktportfolio anzupassen. Im Berichtsjahr sind wir mit der Ausgliederung der Brauereiaktivitäten (Steinecker) gut vorangekommen und werden nun die Ertragskraft dieses Bereichs im laufenden Jahr durch verschiedene Maßnahmen verbessern.
Zudem setzen wir weiterhin stark auf den Ausbau des globalen Wertschöpfungsverbunds. So können wir regionale Ressourcen besser nutzen und sind weniger anfällig für protektionistische Handelsbeschränkungen.
Krones Global Footprint
Die Produktion an unserem neuen Standort im ungarischen Debrecen ist 2020, coronabedingt mit ein paar Monaten Verzögerung, angelaufen. Das Werk wird, abhängig vom weiteren Verlauf der Corona-Pandemie, Mitte 2021 voll einsatzfähig sein und dieses Jahr zu positiven Kosteneffekten beitragen. Ab 2022 werden die jährlichen Kosteneinsparungen bei rund 20 Mio. € liegen.
Um Nachfrageschwankungen mittelfristig besser abfedern zu können, wird das Unternehmen die Fertigungstiefe verändern. Dadurch kann Krones die Kosten stärker flexibilisieren und die internen Ressourcen auf die Kernkompetenzen fokussieren.
Alle diese Maßnahmen dienen dazu, die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Krones zu sichern. Die Kosteneinsparungen sind notwendig, damit wir für Zukunftsinvestitionen sowie das weitere Wachstum ausreichend Spielraum haben.
Post-Covid-Ära bietet Wachstumschancen – klarer Fokus auf Kernkompetenzen
Die wirtschaftlichen Beeinträchtigungen und Veränderungen durch das Coronavirus sind weltweit enorm. Aber das Schlimmste dürfte hinter uns liegen und das Leben sowie die Wirtschaft werden sich nach der Pandemie wieder »normalisieren«.
Viele Experten erwarten, dass sich unser Markt bis 2025 kräftig erholt. Profitieren wird er von den weiterhin intakten Megatrends in den Emerging Markets, aber auch von massiven Konjunkturprogrammen in den Industrieländern. Um die sich nach der Corona-Pandemie bietenden Chancen unseres Marktes bestmöglich zu nutzen, werden wir uns künftig noch stärker auf die Kernkompetenzen Vertrieb, Engineering, Endmontage, Lifecycle Service und Digitalisierung konzentrieren. Diese Kernkompetenzen wollen wir auch nutzen, um neue Märkte zu erschließen.
Digitalisierung wird sich beschleunigen
Vor allem im Bereich Digitalisierung, in dem mehr als 300 Software-Ingenieure und IT-Spezialisten arbeiten, liegen erhebliche Chancen für Krones. Bei allen digitalen Neuentwicklungen steht der Mehrwert unserer Produkte im Fokus. Die Kunden erwarten verstärkt, dass sie mit unseren Maschinen und Anlagen Betriebs- und Personalkosten sparen. Hierbei spielt die Digitalisierung der Getränkefabrik eine bedeutende Rolle. Deshalb müssen unserer Abfüll- und Verpackungslinien -intelligenter werden. So können wir die Verfügbarkeit unserer Anlagen weiter erhöhen und den Automatisierungsgrad stärken. Dies beinhaltet vorausschauende Wartung genauso wie schnelle Problemlösung. Ziel ist es, den Kunden digitale Tools und Services auf einer Plattform zur Verfügung zu stellen, mit der sich dann die komplette Linie steuern lässt, von der Mechanik über die Steuerungs- und Verfahrenstechnik mit den kompletten Produktionsdaten bis hin zu Software-Lösungen. Um dieses Ziel zu erreichen, werden wir unsere Investitionen in die Digitalisierung unserer Maschinen und Anlagen weiter ausbauen.
Intralogistik – wichtiger Baustein im Krones Portfolio
Eine wichtige Säule im Krones Portfolio ist die Intralogistik. Sie wird zum einen die Digitalisierung der Getränkefabrik beschleunigen, weil sie für einen optimalen Waren- und Datenstrom sorgt. Zum anderen wird der Intralogistik-Bereich von den Marktänderungen profitieren, die sich durch Covid-19 herauskristallisiert haben. Hierzu zählen kürzere Lieferzeiten, mehr Automatisierung sowie zunehmende Bestellungen über das Internet. Krones ist mit System Logistics bestens für die sich ändernden Anforderungen der Kunden gerüstet. Wir werden den überdurchschnittlich wachsenden Bereich Intralogistik als strategisch wichtige Säule im »House of Krones« ausbauen und die Profitabilität weiter verbessern.
Nachhaltige PET-Lösungen sind wichtige Wachstumstreiber
Ein weiteres wichtiges Ergebnis der Kundenbefragung war, dass die Getränke-industrie das Plastikmüll-Problem aktiv lösen will. Kernbestandteil hierfür ist das Wiederverwerten von Kunststoffen, vor allem von PET. Neben den Vorgaben von staatlicher Seite – bis 2025 muss in der EU der Anteil von recyceltem PET (rPET) bei mindestens 25 % liegen – haben sich viele große Kunden intern ambitioniertere Ziele gesetzt. Sie wollen bis 2025 teilweise bereits 50 % rPet-Anteil verwenden. Krones erwartet, dass bis 2030 weltweit im Durchschnitt der Anteil von rPET an PET-Verpackungen bei 50 % liegen wird. Hieraus ergeben sich Chancen, die wir nutzen werden.
Krones bietet mit den verschiedenen Metapure Anlagen bereits seit vielen Jahren hochwertige Recycling-Lösungen, um aus alten Flaschen wieder neue herzustellen (Bottle-to-Bottle-Recycling). Diesen im Konzern noch relativ kleinen Bereich will Krones in den kommenden Jahren weiter ausbauen, um von der steigenden Nachfrage nach Recycling-Anlagen zu profitieren. Allerdings ist hier wegen der langen Projektvorlaufzeiten kurz- und mittelfristig nicht mit einem deutlichen Umsatzsprung zu rechnen.
Obwohl rPET, chemisch betrachtet, identisch mit dem originären PET ist, gibt es in der Verarbeitung Unterschiede. Krones besitzt umfassendes Know-how über den kompletten Herstellungs- und Verarbeitungsprozess von Kunststoffbehältern aus rPET. Krones wird seine Kunden dabei unterstützen, ihre Produktionslinien für die kommende Kreislaufwirtschaft umzurüsten. Zudem werden bis 2025 alle neuen PET-Abfüllanlagen von Krones in der Lage sein, bis zu 100 % rPET zu verarbeiten.
CO2-Reduzierung klares Ziel der Krones Kunden
Neben dem ressourcenschonenden Stoffkreislauf von PET ist auch die CO2-Reduzierung eine wichtige Anforderung unserer Kunden. Krones hat sich das ambitionierte Ziel gesetzt, dass der CO2-Fußabdruck der produzierten Maschinen und Anlagen von 2019 bis 2030 in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette beim Kunden um 25 % sinken wird (sog. Scope 3). Wir verfügen über die besten Voraussetzungen, um dieses ehrgeizige Ziel zu erreichen. Bereits 2008 startete Krones das Nachhaltigkeitsprogramm enviro, das die Schonung von Ressourcen und Erhöhung der Energieeffizienz von Maschinen und Anlagen im Fokus hat. Mit enviro war Krones seiner Zeit voraus und ist jetzt in einer sehr guten Position. Darüber hinaus haben wir uns zum Ziel gesetzt, unsere eigenen CO2-Emissionen (sog. Scope 1+2) bis 2030 um 80 % zu reduzieren.
Internationalisierung steigert Kundenzufriedenheit und senkt Risiken
Die mit der Corona-Pandemie einhergehenden Reisebeschränkungen zeigen, wie wichtig die Präsenz für Krones in den Regionen weltweit ist. Aber auch die zunehmenden Handelskonflikte untermauern unser Bestreben, die weltweiten Produktions-, Vertriebs- und vor allem Service-Standorte auszubauen. Insbesondere die stark wachsenden Regionen Afrika und Asien spielen hierbei eine bedeutende Rolle. In diesen aufstrebenden Märkten wird Krones weiterhin die Mitarbeiterzahl und die Präsenz vor Ort erhöhen. Je näher Krones mit seinen Mitarbeitern an den Kunden ist, desto schneller können deren Anforderungen erfüllt und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden.
Absatzpreise sollten sich mittelfristig wieder erholen
Bedingt durch die Corona-Krise und der damit einhergehenden Nachfrageschwäche, lastete im Berichtsjahr Druck auf den Absatzpreisen. Krones legte das Augenmerk darauf, eine gute Balance zwischen Auslastung und Preisqualität zu finden. Für das laufende Jahr rechnet das Unternehmen aufgrund der prognostizierten leicht anziehenden Nachfrage mit stabilen Preisen gegenüber 2020. In den Folgejahren sollte sich das höhere Marktwachstum in steigenden Preisen widerspiegeln.
Innovationen sichern Zukunft des Unternehmens
Die Preisqualität dauerhaft unterstützen werden auch Innovationen. Sie müssen dem Kunden deutlichen und messbaren Mehrwert bieten, bezüglich Kosten, Flexibilität, Umweltverträglichkeit sowie Produkt- und Produktionssicherheit. Ein Beispiel hierfür sind Anlagen, die die Nachhaltigkeit von Verpackungen steigern. Je größer der Nutzen für den Kunden, desto eher ist er bereit, höhere Preise zu akzeptieren. Vor allem auf dem Gebiet der Digitalisierung lassen sich künftig erhebliche Wertschöpfungspotenziale heben.
Mitarbeiter sind entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg
Der Schritt, mehrere Hundert Stellen abzubauen, fiel weder Vorstand noch Aufsichtsrat leicht. Vor allem, weil unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr gute Arbeit leisten, seit vielen Jahren und Jahrzehnten. Dennoch mussten wir unsere Personalkapazitäten anpassen, um die Zukunft des Unternehmens nicht zu gefährden. Diese Maßnahmen mindern aber keineswegs die Wertschätzung unserer Belegschaft. Der Vorstand weiß um die enorme Bedeutung der Mitarbeiter für den Erfolg des Unternehmens. Sie sorgen dafür, dass die Kunden mit den Produkten und Services von Krones zufrieden sind.
Wir brauchen auch in Zukunft motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter. Krones wird weiterhin überdurchschnittlich in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter investieren. Sie bleiben die Säulen für unser Wissen von morgen und die Zukunftsfähigkeit von Krones.
Stabile Finanz- und Kapitalstruktur
In Krisensituationen ist es extrem wichtig, über genügend Liquidität zu verfügen. Das war bei Krones auch im schwierigen Jahr 2020 der Fall. Das Unternehmen hatte nahezu über das ganze Jahr Liquiditätsreserven von rund 1 Mrd. €. So war der Konzern jederzeit handlungsfähig und besaß genug Reserven, um eine längere Durststrecke durchzustehen. Zum Jahresende 2020 konnte Krones sogar eine Netto-Cash-Position von rund 185 Mio. € ausweisen. Gemeinsam mit einer sehr soliden Eigenkapitalquote von 39,4 % ergibt sich eine stabile Finanz- und Kapitalstruktur. Diese gibt dem Unternehmen ausreichend finanziellen Spielraum, um Wachstums- und Zukunftsinvestitionen zu tätigen sowie die Anteilseigner über Dividendenausschüttungen am Unternehmenserfolg zu beteiligen. Die Dividendenstrategie von Krones sieht vor, dass wir 25 bis 30 % des erzielten Gewinns an die Anteilseigner ausschütten.
Starker Fokus auf Working Capital und Free Cashflow
Krones erwirtschaftete im Berichtsjahr mit plus 221,3 Mio. € einen hohen Free Cashflow. Angesichts des schwierigen Jahres 2020 ist das eine positive Entwicklung. Wir werden künftig den Free Cashflow weiter verbessern, um unsere Kapitalbasis und die Eigenfinanzierungskraft zu stärken.
Wichtigste Stellschraube hierfür ist ein niedrigeres Working Capital. 2020 lag das durchschnittliche Working Capital der vergangenen vier Quartale im Verhältnis zum Umsatz bei 28,3 % und damit deutlich von unserer mittelfristigen Zielgröße von 24 bis 26 % entfernt. Je weniger Mittel im Working Capital gebunden sind, desto mehr Kapital steht zur Verfügung. Jeder Prozentpunkt, um den wir diese Kennzahl drücken, erhöht unseren Free Cashflow und damit die frei verfügbaren Mittel um rund 35 Mio. €.
Das Working Capital wird vor allem vom hohen Bestand an Kundenforderungen belastet. Um diesen zu verringern, will Krones mitunter die Zeitspanne von der Auslieferung bis zur Rechnungsstellung verkürzen. Hierfür wird die Fertigstellung in der Außenmontage und die Abnahme vor Ort schneller erfolgen. Durch eine Vielzahl weiterer Maßnahmen sollen sich die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in den kommenden Jahren unterdurchschnittlich zum Umsatz entwickeln. Durch eine Zentralisierung des Vorrats-Managements sowie durch das im 4. Quartal 2020 eingeführte »Supplier Financing Program« für unsere Lieferanten werden sich weitere positive Effekte auf das Working Capital ergeben.
Investitionen werden sich auf niedrigerem Niveau einpendeln
Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor auf den Free Cashflow sind die Investitionen in Sachanlagen. In den Jahren 2018 (3,2 % des Umsatzes) und 2019 (2,7 %) hatte Krones stark in den Ausbau des Global Footprint investiert. Im Berichtsjahr lagen sie bei sehr niedrigen 1,7 % des Umsatzes. In den kommenden Jahren werden sich die Investitionen in einem Korridor zwischen 2 % und 3 % des Umsatzes einpendeln. Akquisitionen sind aktuell nicht geplant. Falls sich attraktive Akquisitionschancen ergäben, sind wir allerdings jederzeit handlungsfähig.
Mittelfristige Ziele sollen bis 2023 erreicht werden
Krones hat trotz der Corona-Krise seine ambitionierten mittelfristigen Finanzziele nicht aus den Augen verloren und aufrechterhalten. Um die Chancen unseres Marktes zu nutzen und genügend Spielraum für Investitionen zu haben, wollen wir folgendes erreichen:
- 2 bis 5 % durchschnittliches organisches Umsatzwachstum pro Jahr
- 9 bis 12 % EBITDA-Marge (entspricht einer EBT-Marge von 6 bis 8 %)
- 24 bis 26 % bei der Kennzahl Working Capital im Verhältnis zum Umsatz
Bei der dritten Zielgröße hat Krones eine leichte Anpassung nach oben vorgenommen. Bislang lag das Ziel für die Kennzahl Working Capital im Verhältnis zum Umsatz bei 22 – 24 %.
Der Zeitrahmen, in dem die Ziele erreicht werden sollen, hat sich durch die Covid-19-Pandemie nach hinten verschoben. Vorausgesetzt es gibt keine neuen wirtschaftlichen, gesundheitlichen und politischen Krisen, strebt Krones an, die Ziele bis 2023 zu erreichen.
Das Steuerungssystem von Krones
Das Management von Krones steuert den Konzern und die zwei Segmente vorrangig anhand folgender finanzieller Leistungsindikatoren:
- Umsatzwachstum
- EBITDA-Marge (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen im Verhältnis zum Umsatz)
- Working Capital im Verhältnis zum Umsatz
Um unsere Marktposition zu festigen und Größenvorteile zu nutzen, streben wir mittelfristig weiteres Umsatzwachstum an.
Das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) ist eine wichtige Ertragskennziffer. Die Profitabilität, gemessen an der EBITDA-Marge (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen im Verhältnis zum Umsatz) ist eine der zentralen Ziel- und Messgrößen. Sie gibt an, wie hoch die Ertragskraft des Unternehmens bezogen auf den Umsatz ist, unabhängig von Steuerquote, Finanzergebnis und den Abschreibungsmodalitäten. Für den Konzern ermitteln wir die Zielmarge als gewichteten Durchschnitt der zwei Segmente.
Unsere dritte Steuerungsgröße ist das Working Capital im Verhältnis zum Umsatz, die auf Konzernebene ermittelt wird. Das Working Capital, also das betriebsnotwendige Kapital, errechnet sich wie folgt: (Vorräte + Forderungen aus Lieferungen und Leistungen + Vertragsvermögenswerte) – (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen + Vertragsverbindlichkeiten). Diese Kennzahl gibt an, wie viel kurzfristiges Betriebsvermögen eingesetzt werden muss, um Umsatz zu generieren. Je niedriger diese Kennzahl, um so weniger Kapital ist gebunden und um so mehr finanzieller Spielraum besteht für eine anderweitige Verwendung der liquiden Mittel.
Weitere wichtige Finanzkennzahlen
Zusätzlich zu den oben aufgeführten Steuerungsgrößen ist für Krones der Free Cashflow (Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit abzüglich Cashflow aus der Investitionstätigkeit) eine wichtige Kennzahl. Zudem orientieren wir uns weiterhin am EBT, dem Ergebnis vor Steuern, und am ROCE (Return on Capital Employed), der sich aus dem Verhältnis von EBIT zur durchschnittlichen Nettokapitalbindung errechnet.